o 합리적 의사결정을 가로막는 9 가지 함정
1. 스토리텔링의 함정
- 누군가 우리에게 어떤이야기를 들려주면 우리는 본능적으로 그에 부합하는 요소부터 찾는다. 우리는 자신이 엄격하게 사실확인을
하고 있다고 생각한다. 어떤 실마리들을 갖게되면 거기서 만들어지는 패턴을 우연이라고 생각하지 못한다.
- 소셜미디어가 등장하면서 확증편향은 이용자들의 글이 친구들에게 과도하게 노출되면서 더욱 강력한 영향을 미치고 있다.
- 신뢰하는 메신저의 평판이 그가 전달하는 정보의 가치를 과대평가하게 만드는 것을 챔피언 편향이라고 한다.
- 이야기를 상대의 상황에 맞게 구성하면 모든 것을 대수롭지 않게 여기게 되는 것이 확증편향과 스토리텔링의 함정이다.
(매년 대통령에 대한 정부부처의 보고, 회사경영자에 대한 사업계획서도 최고 의사결정자의 입맛에 맞게 만들어지고 이에 대한
반론은 조직내에 좀처럼 발생하지 않는다. )
2. 모방의 함정
- 우리의 첫번째 충동은 성공을 주변환경이 아니라 특정개인과 그들의 선택 그리고 그들의 성격탓으로 돌리는 구인오류이다.
- 좋은 전략은 다른기업의 전략과 달라야 하기 때문에 경쟁자의 실천사례를 모방하는 것은 절대 좋은 전략이 아니다.운영도구와
전략적 실천사례는 절대 한가지일 수 없으며 동일한 전략은 결국 차별성을 잃어버린다.
- 우리는 천재를 모방하려고 해서는 안된다. 우리는 절대 그들과 같은 성취를 이룰 수 없기 때문이다.특히 사업의 달인에 대해
너무 자주 모방하려는 시도를 한다.
- 생존자들로만 이루어진 하나의 표본에서 결론을 도출해서는 안되며 오히려 우리와 비슷한 사람들에게서 배움으로써 교훈을 얻을 수
있다
(음악의 달인들이 인정하는 비싼오디오를 살 것인가? 막귀인 일반인의 시각으로 저렴한 오디오를 살 것인가의 선택에서 )
3. 직관의 함정
- 직관에 의한 판단은 소방사나 응급실관호사처럼 수년간 경험으로 동일한 결과를 예측할 수 있는 확실성이 높은환경에서 지속적인
피드백이 가능한 환경에서 유효하다. 주식, 정신과 의사, 판사는 그러한 환경이 아니다.
- 직관이 필요한 상황과 그렇지 않는 상황을 구별해야 한다.
- 대부분의 의사결정은 확실성이 낮은 환경에서 일어나고 의사결정자들에게 제한된 경험과 지연되고 불명료한 피드백만 있는 상황
이나 임원들은 대부분 자신의 직감을 믿는다.
4. 자기확신의 독
- 대체로 우리는 다른사람에 비해 자신을 상당히 과대평가하며, 미래에 대해서도 낙관적으로 과신한다. 경제예측, 시간예산추정등.
- 예측을 너무 정확하게 하는 것도 자신의 능력을 과대평가한 과신의 유형이다.
- 전략계획에서는 대부분 고객, 시장점유율의 증가를 예측하지만, 경쟁자의 반응을 예측하는 경우는 거의없다.
- 우리가 통제할 수 있는 부분은 낙관적인 목표설정이 가능하지만, 시장규모, 환율 등 통제할 수 없는 요소는 최대한 중립적으로
예측해야 한다.
5. 관성의 함정(결정하지 않는 것)
- 기업의 예산배분은 기준점의 법칙에 의해 급격히 변화하지 않으며 기업리더의 의도를 반영하지 못한다.
- 좋지 않는 상황에서 자원을 더욱 증가시켜 패배의 길로 빠져드는 몰입상승 효과가 발생하기도 한다.새로운 자원의 투입여부를
결정할때 포기시 회수할 수 없는 손실을 고려하지 않아야 하며 오직 미래에 예상되는 투자수익만을 고려해야 한다.
- 실패한 사업을 폐업하지 않고 정상화 계획을 지속하는 것은 이례적인 일이 아니다.
- 현상유지 편향은 무언가를 결정하는 것보다 결정하지 않는 쪽을 편하게 여기게 만든다.
6. 위험인지의 함정
- 위험회피적인 기업은 재투자를 꺼린다.획기적인 혁신기업들의 공통점은 기존기업이 아니라 모험적인 중소기업이다.
- 기업이 위험회피 성향을 보이는 이유는 손실에 대한 고통, 불확실성에 대한 불안, 결과에 따른 과도한 비판 때문이다.
- 그럼에도 위험을 깨닫지 못하면 과감한 투자에 뛰어든다.
- 자기과신이 실수로 고위험사업에 뛰어드는 경우가 있으며, 특히 CEO가 추진하는 사업은 허술하게 검토된다.
(용기가 아니라 무지가 위험에 뛰어드는 이유가 된다)
7. 기간의 함정
- 주주가치 중심주의는 단기성과주의를 지향하게 한다. 미래사업 연구개발에 대한 투자를 줄이게 된다.
- 스톡옵션, 분기단위 수익지표 공고 등은 단기주의를 공고히 한다.
8, 집단사고의 함정
- 토론분위기는 개개인이 자유로운 의견을 막으며 집단과 리더가 제시한 지배적인 의견에 따르게 만든다.
- 인간은 집단의 조화를 깨는 것을 기본적으로 불편해 한다.
- 집단구성원의 공동의 이해관계가 있거나 상호 협조의 이해관계가 있다면 집단은 개개인의 판단보다 어리석은 실수를 한다.
- 집단이 개개인보다 우수할 것이라는 막연한 생각또한 타당하뎌, 두가지 메커니즘이 작용한다.
- 다른사람의 의견을 고려하는 정보폭포의 회의에서는 참석자 다수가 혼자 결정했으면 피했을 실수를 저지를 수 있다. 개인적이고
부정적인 정보가 공유되지 않는다. 대체로 집단의 정보는 집단구성원이 가진 정보의 총합보다 작다
9.이해충돌의 함정
- 기업리더들의 전략적 선택과 그들의 개인적 이익 사이에는 분명한 연결고리가 존재한다.
- 고위 경영자는 기업전체의 성과가 아니라 자신이 맡은 사업부 성과에 따라 경제적 인센티브를 받는경우가
일반적이다.
- 자기본위 편향(자기도 모르게 비윤리적 행위를 하는 편향)은 무의식적이지만 통제할 수 있다고 과소평가되는
경우가 많다.

o 탁월한 의사결정을 위한 혁신도구들
- 조직의 의사결정을 개선하는 방법은 의사결정과정을 개선하는 것이다. 좋은 의사결정은 협업과 프로세스이다.
- 협업의 핵심은 논쟁이며 다양하고 상반된 관점들의 표출과 경청을 보장하는 것이다.
- 프로세스는 대화, 관점의 다양화, 역동성의 세가지 기둥으로 구성된다.
- 다양한 의견이 나올수 있도록 회의체 구성, 회의기준, 진행방식을 바꿈으로써 패턴인식 편향을 방지하고 회의적인 사람에게 발언권을
주어 행동중심 편향을 막는다. 현재상태에 대한 이의제기로 관성평향을 방지하고 집단사고를 예방한다
- 관점의 다양화를 위해 비공식 조언자, 이의제기자, 반대자 팀을 두고 편향을 방지하기 위해 반대의 편향을 제시한다.
- 이를 위해서 무엇보다 비형식적인 문화조성, 신속하고 유연한 의사결정, 결정에 대한 숙고기법 등이 필요하다.
- 의사결정은 반드시 팀이 필요하지만 최종결정은 리더이 몫이다. 리더는 다양한 의견을 끌어내지만 궁극적으로 모든책임을 스스로
져야한다.